„Führungskultur entsteht im Chaos“ – mein Wien-Vortrag (16.06.2016)

Heute habe ich auf Einladung der CGM _Sozial vor rund 80 Führungskräften aus dem sozialwirtschaftlichen  Bereich einen Vortrag zum Thema „Flucht und Asyl – eine Herausforderung nicht nur für die Kinder- und Jugendhilfe gehalten. Der Vortrag ( ohne Folien) ist nachfolgend dokumentiert.

In Berlin sind im Jahr 2015 rund 80.000 Geflüchtete angekommen; bundesweit geht man von einer Million Menschen aus, die in Deutschland Zuflucht vor Krieg, Gewalt und Terror gesucht haben.

In Berlin werden die neu angekommenen Menschen auf derzeit rund 100 Notunterkünfte verteilt, nach Klärung ihres aufenthaltsrechtlichen Status werden sie in der Regel  auf sog. Gemeinschaftsunterkünfte verteilt,  wobei der Anteil derer, die  lange – zum Teil mehrere Monate –  in Notunterkünften verbleiben müssem, mangels ausreichender Kapazitäten in Gemeinschaftsunterkünften immer größer wird.
Die Unterbringung der Geflüchteten stellt nicht nur die Ämter und Behörden – in Berlin beispielsweise das Landesamt für Gesundheit und Soziales (LaGeSo), das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF), Senats- und Bezirksverwaltungen – vor große Herausforderungen, sondern vor allem  auch die Träger bzw. Betreiber dieser Einrichtungen.

Folgende Anforderungen an das Management der Betreiberorganisationen stechen dabei besonders heraus:

  • Personal: Mitarbeitende müssen  kurzfristig akquiriert, Stellen oft von „jetzt auf gleich“ besetzt  werden, da die Beauftragung seitens der zuständigen Behörde in der Regel kurzfristig erfolgt. Mittags erfolgt der Anruf des LaGeSo – ab abends soll die Unterbringung von mehreren hundert Geflüchteten organisiert sein – in Berlin kein Einzelfall, sondern – zumindest bis Ende 2015 – die Regel.

Die Träger betreiben deshalb schon häufig „Personalsuche auf Vorrat“ und sie bedienen sich dabei immer häufiger auch der viralen Kraft sozialer Netzwerke: Die relevanten Gruppen bei Facebook und Co. sind voll von Jobangeboten in der Flüchtlingsarbeit. Der enorme Fachkräftemangel verschärft den Wettbewerb um geeignete Mitarbeiter – der Arbeitsmarkt ist quasi leergefegt. Hieraus ergeben sich allerdings auch große Chancen für Quereinsteiger.

In Berlin startet derzeit der erste Ausbildungslehrgang zum „Flüchtlingshelfer“; die Tätigkeit der „Integrationslotsinnen“ soll zu einem regulären Ausbildungsberuf entwickelt werden (http://www.garageberlin.de/garage-fluechtlingshelfer/).

Eine enorme Bedeutung kommt in dieser Situation aber auch der Werbung und Einbindung von Freiwilligen zu: Ohne die zahlreichen ehrenamtlichen Helferinnen und Helfer wäre das System der Betreuung und Unterbringung von Geflüchteten schon längst kollabiert. Kompetenzen im Bereich des „Freiwilligenmanagements“ sind daher in der aktuellen Situation ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Sozialorganisationen, die sich in der Flüchtlingsarbeit engagieren. Man könnte auch sagen: eine Organisation, die kein Konzept hat, wie sie mit Freiwilligen umgehen und arbeiten möchte, sollte keine Flüchtlingsunterkunft betreiben!

  • Organisation der Abläufe: die Organisationsentwicklung der Träger wird durch derzeitigen Rahmenbedingungen vor große Herausforderungen gestellt. Aufträge werden kurzfristig erteilt, fast jeden Tag ändern sich Rahmenbedingungen (in Berlin wertete bis Ende 2015  eine „Task-Force“ bei der Senatsverwaltung mehrmals täglich die Lage aus, bewertet den täglichen Zugang neuer Flüchtlinge und trifft darauf hin kurzfristig umsetzbare Standort- und Trägerentscheidungen bezgl. des Betriebs von Unterkünften.)Die Fluktuation bei den Bewohnern der Notunterkünfte ist enorm – dies ist dem recht komplizierten Registrierungsverfahren in Deutschland geschuldet -, was die Planbarkeit von Arbeit und Alltag sehr beeinflusst.
    Erschwerend kommt hinzu, dass (zumindest in Berlin) ein  unkoordiniertes, zum Teil chaotisches Verwaltungshandeln einen ordnungsgemäßen Betrieb erheblich behindert. > HINWEIS > allein beim Betrieb von Einrichtungen und der Verwaltung der Bewohner haben wir es mit mind 7 Ämtern gleichzeitig zu tun: Lageso (Vertragspartner) / BUL  / LKF / BIM (Verwaltung von Immobilien) und diversen Abt. des Bezirksamtes (Schule, Gesundheit, Jugend, Sport) Beobachtung: Wir werden immer mehr zum Vermittler und Moderator in der Kommunikation der verschiedenen Ämter und in der Kommunikation zwischen Verwaltung und Politik.
  • Räume: bei der Einrichtung von Notunterkünften haben die Betreiber keinen  Einfluss auf die Räumlichkeiten.  Es werden  Turnhallen, Lager- oder Messehallen, bei Gemeinschaftsunterkünften häufig auch leerstehende Gewerbeflächen beschlagnahmt. Räume, die eigentlich  nicht für Wohnzwecke geschaffen wurden – aber mit ebensolchen Auflagen (Sanitärräume, Brandschutz etc.)  belegt werden.  konsequenterweise müssten Sozialunternehmen selbst Einrichtungen bauen…. gesetzliche Bestimmungen in Berlin geben aber vor, dass Immobilienbesitzer und Betreiber der Einrichtung nicht identisch sein dürfen.
  • Finanzen: Der vorgegebene (nicht verhandelte)  Kostensatz liegt an der absoluten  „Schmerzgrenze“. Betreiber von Notunterkünften erhalten in Berlin € 15.- pro Tag für die Unterbringung und Betreuung eines Geflüchteten. Hinzu kommt eine Essenpauschale von € 10.- pro Mensch und Tag.  Von der Pauschale müssen Personal, Verwaltung, alle Angelegenheiten des täglichen Lebens und vor allem auch die Sicherheitsdienstleister („Security“) für die Unterkunft bezahlt werden. Für die Betreiber bedrohlich: sie müssen bereit und in der Lage sein, ihre Leistungen lange, z.T . mehrere Monate, vorzufinanzieren,  so dass sich erhebliche Aussenstände ansammeln. Bei größeren Flüchtlingseinrichtungen ist man schnell schon mal  im Millionen Euro-Bereich bei den   „offenen Forderungen“ gegenüber dem Lageso. Das schafft nicht jeder. Strafverschärfend kommt hinzu, dass bis heute kein einziger Betreiber einen Vertrag mit dem Land Berlin hat – ein nicht unerhebliches Risiko für die Träger, die zum Teil massiv in Vorleistung treten….

Für die Leitung und das Management sozialer Organisationen, die Unterkünfte für Geflüchtete betreiben, ist es in dieser Situation wichtig Klarheit über den „Kontext“ und die Rahmenbedingungen  ihrer Arbeit herzustellen. Denn: verschiedene Kontexte und verschiedene Rahmenbedingungen erfordern vollkommen unterschiedliche Management- und Führungskompetenzen.  Hilfreich ist hier das Modell „Balanced Environment“,das vier verschiedene „Situationen“ unterscheidet:
– einfache Situationen: Diese zeichnen sich aus durch „stabile Rahmenbedingungen“ und sich wiederholende Abläufe. Wir können einschätzen, was von uns verlangt wird und wie das Ergebnis aussehen muss. Und wir kennen (und können) den Weg dorthin.  Die Managementaufgabe lautet: einordnen – loslegen – kontrollieren. Das  ist im Prinzip „Klassisches Management“ mit dem Ziel der Schaffung und Optimierung bewährter Abläufe. Für die meisten Träger ist der Betrieb einer Notunterkunft neu, trotzdem können erfahrene Organisationen bewährte Prozesse, vom Betrieb einer Einrichtung über interne und externe Kommunikationsprozesse bis hin zu klassischem Qualitätsmanagement in die neue Aufgabe einbringen. Ziel ungeordneter Organisationen ist immer die möglichst schnelle Etablierung stabiler Abläufe.

– komplizierte Situationen: Hier finden wir ebenfalls meist stabile Rahmenbedingungen vor, aber: Da es sich nicht um Wiederholungen, sondern um einmalige Probleme handelt, werden Experten gebraucht (das kennt jeder, der schon mal miterlebt hat, dass das interne IT-Netzwerk zusammengebrochen ist.). Die Herausforderung für den Betreiber einer Flüchtlingsunterkunft besteht also darin, mit Experten ein funktionierendes System aufzubauen, und dabei  – natürlich – die Kosten nicht außer Acht zu lassen.

– komplexe Situationen: Hier haben wir es mit dynamischen Rahmenbedingungen zu tun. Flexibilität und Anpassung in allen Arbeitsfeldern sind erforderlich; neue Modelle und Konzepte  müssen entwickelt werden. Ziel: Entwicklung.

In komplexen Situationen ist Zukunft nicht vorhersagbar, denn erstens sind die Fragestellungen vielschichtig und zweitens ändern sich Rahmenbedingungen so dynamisch wie ein Wasserstrudel.

Entwickelt ein Sozialunternehmen beispielsweise ein neues Geschäftsfeld, hat es plötzlich viele Fragen zu beantworten. Finanzielle, organisatorische, juristische und persönliche Aspekte sind ineinander verwoben und die Beantwortung einer Frage beeinflusst alle anderen.

Die Randbedingungen dieses Szenarios sind zudem dynamisch, Märkte werden durch technische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends beeinflusst und manchmal durcheinander gewirbelt. Für neue Geschäftsmodelle und für neue Herausforderungen gibt es keine exakten Vorlagen oder Schablonen.

Das bedeutet, die Einrichtung und der Betrieb einer Flüchtlingsunterkunft ist immer auch ein Experiment, ein Prototyp. Der Gewinn muss darin bestehen, dass nicht nur der Betreiber, sondern auch potentielle Konkurrenten, Partner und Behörden aus diesen Vorgängen lernen können – also Kooperations- und Kooperenzmodelle entstehen.

– chaotische Situationen: Das sind hochdynamische Situationen in einer chaotischen Umgebung. Nichts ist vorhersehbar; Führungsstärke und Leadership sind gefragt.

Im Chaos ist Führungsstärke gefragt, denn wenn es brennt, sollte vor allem jemand da sein, der die Nerven behält. Im Chaos gilt es möglichst schnell die Situation in Ordnung zu bringen. Im Chaos beweisen sich aber nicht nur Führungspersönlichkeiten, hier zeigt sich auch, wer bereit und in der Lage ist, Kommandos zu folgen.

Führungskultur entsteht und beweist sich im Chaos und manchmal werden hier sorgfältig entworfene Organigramme auf den Kopf gestellt.

Ziel dieser Phase ist die Führung aus dem Chaos heraus.
Betreiber und Träger von Not- und Gemeinschaftsunterkünften für Geflüchtete arbeiten  in der Regel in komplexen und chaotischen Situationen. Die zentralen Anforderungen an die Leitung und das Management dieser Einrichtungen und Organsiationen  ergeben sich aus dem Modell „Balanced Environment“: Das Chaos langsam, sicher und durch erfahrene Führung in eine funktionierende Ordnung zu verwandeln.

für Führung bedeutet das: es braucht klare Strukturen vor Ort, Zuständigkeiten müssen geregelt sein, Es  braucht Entscheidungskompetenz vor Ort und Bevollmächtigung hierfür durch die oberste Leitung im Träger;

„Notfallpläne“ müssen für alle zugänglich und verständlich sein – eine banal klingende, aber oft schwer umsetzbare Anforderung auch an die Organisation der internen Kommunikation beim Träger. Es braucht Flexibilität sowohl vor Ort, als auch im Träger selbst, v.a. die  Bereitschaft und die Fähigkeit schnell auf sich verändernde Anforderungen zu reagieren und  Bereitschaft bewährte Strukturen, Abläufe und Hierachien für neue Aufgaben zeitweise  ausser Kraft zu setzen (oder zumindest zu hinterfragen).

Integration

Im Mai 2016 wurde in Berlin der Masterplan für Integration und Sicherheit beschlossen, der mit knapp einer halben Milliarde € hinterlegt ist. Auch hier sind sozialwirtschaftliche Organisationen und Unternehmen in besonderem Maße gefragt. was passiert?: Träger holen ihre alten Standardkonzepte aus der Schublade und tauschen nur die Zielgruppe aus…. mit „Copy and Paste“ werden auf die Schnelle Programme (mit alten Lösungsansätzen) für ganz neue Themen und Herausforderungen formuliert….

Vor allem – aber nicht nur –  im Bereich der unbegleiteten geflüchteten Kinder und Jugendlichen müssen wir aufpassen, nicht wieder in alte defizitorientierte Sichtweisen und Rollenbilder zu kommen.

In vielen Bereich der Sozialen Arbeit gehört eine ressourcenorientierte Arbeitsweise zum Standard sozialpädagogischen Handelns. Dies müssen wir auch bei geflüchteten Kindern und Jugendlichen zur Grundlage unseres Handelns machen. Denn: nur weil ein Kind, ein Jugendlicher oder eine Familie geflüchtet ist, müssen und dürfen wir sie nicht – quasi automatisch – zu einem „Fall“, zu „Klienten mit sozialpädagogischen Hilfebedarf machen“ . Vielmehr geht es auch hier darum Kompetenzen und Stärken der Betroffenen zu nutzen und zu stärken.

Daraus ergeben sich Anforderungen an Kooperationen mit „Externen“ und den Sozialen Diensten: Den Partnern im Sozialraum muss einiges abverlangt werden: Schulen, Kirchengemeinden,Kitas, Jugend- und Nachbarschaftseinrichtungen sind gefordert, damit Integration mittelfristig gelingen kann – den Betreibern kommt hier eine zentrale Moderatorenrolle zu.

zwei abschliessende Thesen:

1.)

in krisenhaften und chaotischen Situationen braucht es flexible und – in gewisser Weise – chaotische Arbeitsstrukturen und Organisationen, die professionell gemanagt werden. Die Einheiten müssen in der Lage sein ihr Erfahrungswissen und ihre Routinen mit „chaotische Anforderungen und Abläufen“ zu synchronisieren – daraus entstehen neue zukunftsfähige Strukturen und Organisationsmodelle – möglicherweise ganz neue Geschäftsmodelle

2.)

Wir werden bei der Betreuung, Unterbringung und Integration dauerhaft nur erfolgreich sein, wenn wir die Ressourcen aller Beteiligten  – unsere Mitarbeitenden, unsere bewährten Strukturen, die Kooperationen im Sozialraum und vor allem die Geflüchteten selbst – mit einbeziehen. Wir müssen der Versuchung widerstehen, die neuen Probleme und Herausforderungen in liebgewonnene Schablonen zu pressen. Das betrifft unsere Arbeits- und Angebotsformen ebenso wie die Hilfesettings und Hilfeverfahren für die Geflüchteten.
Wir – auch und vor allem die Sozialorgansiationen im Land – haben die wunderbare Chance etwas vollkommen neues zu schaffen und zu gestalten und jetzt wegweisende Grundlagen für die weitere Entwicklung des Zusammenlebens in unserer Gesellschaft zu definieren.

Und ich schliesse mit dem berühmten Satz unserer Kanzlerin: Wir schaffen das.

VIELEN DANK

 

 

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