Ethikbasiertes Management sozialer Organisationen

Ich bin heute und morgen in Freiburg und treffe mich mit Hendrik Epe um über  „Reinventing Organizations“ zu diskutieren. Denn: das   Thema ist gerade im Stadtteilzentrum Steglitz e.V.  auf der Tagesordnung – wir arbeiten da an ein paar Ideen. Mehr darüber in den nächsten Wochen und Monaten auf diesem Blog.  Es trifft sich gut, dass Mitarbeitende des Stadtteilzentrum Steglitz sich unabhängig voneinander und oft ohne voneinander zu wissen, mit dem Thema beschäftigt und auseinandergesetzt haben. Einer von Ihnen ist Jonas Volpers, der seine Masterarbeit zum Thema „Ethikbsasierte Organisationsgestaltung in der Sozialen Arbeit“ geschrieben hat. Jonas leitet das Kinder-, Jugend- und Nachbarschaftszentrum „KiJuNa“ unseres Vereins in Lichterfelde-Süd.  Eine Kurzfassung der wichtigsten Thesen hat Jonas in dem Artikel „Ethikbasiertes Management sozialer Organsiationen“ knackig zusammengefasst hat. Mit seiner freundlichen Genehmigung wird dieser lesenswerte Beitrag auch auf diesem Blog zur Verfügung gestellt. (Der Beitrag ist vorher u.a. auch bei Ideequadrat   veröffentlicht und besprochen worden…)

Ethikbasiertes Management sozialer Organisationen 

von Jonas Volpers

Die Beschäftigung mit den ethischen Grundlagen des eigenen Handelns ist und bleibt für alle sozialen Organisationen eine zentrale Aufgabe. Ausgehend von der Feststellung, dass zugleich betriebswirtschaftliche Anforderungen verstärkt zu einem zentralen Thema im sozialarbeiterischen Diskurs werden, stellt dieser Beitrag die Frage, wie das Management sozialer Organisationen von ihrem professionsethischen Fundament her gedacht werden kann. Hierbei werden die Beispiele zweier sozialer Träger herangezogen, die in Deutschland vorwiegend im Bereich der Jugendhilfe tätig sind.

Die Frage nach der ethischen Fundierung Sozialer Arbeit gewinnt gegenwärtig zunehmend an Relevanz, weil immer weniger soziales Handeln vom Staat ausgeht, sondern vermehrt verschiedene Akteure (freie soziale Träger, NGOs, NPOs) eine Rolle spielen und damit auch die Diversität moralischer Begründungen zunimmt. Gerade im Kontext des Diskurses um eine Professionalisierung der Sozialen Arbeit wurden in den letzten Jahren verstärkt Anstrengungen unternommen, gemeinsame ethische Prinzipien zu entwickeln und zu etablieren, etwa im internationalen Ethikkodex der Sozialen Arbeit oder in den überarbeiteten Prinzipien des deutschen Berufsverbands. Als zentrale Leitmotive finden sich iminternationalen Ethikkodex die Anerkennung der Menschenwürde, aus der sich ein Anspruch auf die Erfüllung der Menschenrechte ergibt, und die Zielvorstellung sozialer Gerechtigkeit.Sozialarbeitende sollten demzufolge basierend „auf der Achtung des innewohnenden Wertes und der Würde aller Menschen […] die körperliche, psychische, emotionale und spirituelle Integrität und das Wohlbefinden jeder Person stützen und verteidigen“ sowie „soziale Gerechtigkeit […] fördern, bezogen auf die Gesellschaft allgemein und in Bezug auf die Menschen, mit denen sie arbeiten.“

Es bleibt jedoch unweigerlich die Frage bestehen, wie diese moralischen Prinzipien, die sich die Profession Sozialer Arbeit selbst verschreibt, zur konkreten, praktischen Umsetzung gelangen und Einzug in das Handeln einzelner Sozialarbeitenden erhalten können. Die ethische Reflexion des sozialarbeiterischen Handelns kann dabei nicht durch die Entwicklung eines solchen gemeinsamen Statements abgeschlossen sein, „sondern sie muss in der alltäglichen Berufswelt eingebettet sein.“ Die Frage, wie eine Erfüllung der Menschenrechte und eine Verwirklichung sozialer Gerechtigkeit am besten erfolgen können, muss auf allen Ebenen und von allen AkteurInnen des Sozialsystems immer wieder neu gestellt werden. Dies umfasst sowohl die Makroebene sozialpolitischer Entscheidungen als auch die Mesoebene organisationaler Entscheidungen als auch die Mikroebene individueller, sozialarbeiterischer Handlungsentscheidungen. Moralische Diskussionen auf jedem dieser Levels wirken sich auf die Realisierung professionsethischer Grundsätze der Sozialen Arbeit aus.

Die zentrale Ebene der Organisationsgestaltung sozialer Träger und Einrichtungen, also die Mesoebene, ist dabei von besonderer Bedeutung. So wirken sich die Formen organisationaler Zusammenarbeit sowohl auf die Makroebene politischer Prozesse aus,indem beispielsweise das Gelingen trägerübergreifender Zusammenarbeit für den Einflussder Profession im politischen Diskurs entscheidend ist, als auch auf die Mikroebene der konkreten Handlungskontexte, indem durch die strukturellen Entscheidungen sozialer Träger Rahmenbedingungen der sozialen Leistungserbringung gestaltet werden, die ein Handeln im Sinne der professionsethischen Werte ermöglichen oder auch behindern können.Demzufolge stellt die Entwicklung ethisch begründeter Organisationsstrukturen einen wesentlichen Handlungsraum zur Umsetzung professioneller Prinzipien der Sozialen Arbeit dar. Es ist daher zu fragen, wie organisationale Strukturen und Praktiken gestaltet werden sollten, damit das ethische Fundament Sozialer Arbeit tatsächlich auf der konkreten Handlungsebene sozialer Einrichtungen umgesetzt werden kann.

Ethische Reflexion als Ausgangspunkt von Managementansätzen

Die Frage nach der Organisation moralischen Handelns in Trägern und Einrichtungen der Sozialen Arbeit lässt sich einbinden in einen allgemeinen Diskurs zur Bedeutung ethischer Prämissen für Führungs- und Managementansätze. So benennen mittlerweile verschiedenste Managementmodelle ethische Prinzipien bzw. ein gemeinsames Verständnis des Organisationssinns als eine wesentliche Grundlage produktiver Unternehmensstrukturen. Als ausgesprochen hilfreich für die Entwicklung ethikbasierter Formen des Sozialmanagements können an dieser Stelle zwei Konzeptionen herangezogen werden, die den ethisch begründeten Zweck einer Organisation in besonderem Maße in das Zentrum von Managemententscheidungen stellen: das St. Galler Management-Modell und das Konzept der evolutionären Organisationen nach Frédéric Laloux.

Das St. Galler Management-Modell als eine systemische Betrachtungsweise organisationalen Geschehens bildet für den Gedanken eines ethikbasierten Managementsinsbesondere insofern einen hilfreichen Ansatz, als es konfligierende Norm- und Wertvorstellungen als einen Aspekt der organisationalen Umwelt ansieht. Hiervon ausgehend stellt es die Aufgabe eines normativen Managements, also die Positionierung einer Organisation in Bezug auf verschiedenste ethische Fragestellungen, den strategischen und operativen Managementprozessen voran. An erster Stelle müssen also ethische Grundsätze des organisationalen Handelns entwickelt, fortlaufend reflektiert sowie anhand sich im Alltagshandeln ergebender moralischer Dilemmata ausgebaut werden, bevor hieraus strategische und operative Vorgehensweisen entwickelt werden.

Das St. Galler Management-Modell zweifelt dabei an, dass Organisationen durch direktive Prozesse wirksam gesteuert werden (können). Vielmehr wird davon ausgegangen, dass sich eine Organisation durch parallele Entscheidungsprozesse aller Organisationsmitglieder selbst strukturiert. Etablierte Strukturen und Praktiken wirken sich dabei auf gegenwärtige Entscheidungen aus, gleichzeitig werden durch neue Entscheidungen aber auch Strukturen und Routinen geschaffen, gefestigt oder verändert. Damit die parallel verlaufenden Prozesse an den unterschiedlichen Stellen einer Organisation einer angestrebten gemeinsamen Entwicklungsrichtung gerecht werden, bedarf es eines gemeinsamen Referenzrahmens“, also eines kollektiv geteilten (ethischen) Sinnverständnisses. Management muss demzufolgein gemeinsamen Reflexionsprozessen über den Sinn organisationalen Handelns verankert werden.

Der auf ein evolutionäres Organisationsverständnis zurückgehende Ansatz, den Frédéric Laloux in seinem Buch „Reinventing Organizations“ beschreibt, geht in der Abgrenzung von der Vorstellung einer hierarchisch-eindeutigen Prozesssteuerung in Organisationen noch weiter, indem er einen Fokus auf die Prozesshaftigkeit und Eigendynamik des „Systems Organisation“ legt. Organisationen werden in diesem Sinne als sich selbst steuernde sozialeSysteme, als „lebende Organismen“ verstanden. Ähnlich wie das St. Galler Management-Modell sieht auch Laloux dabei in einem gemeinsamen Sinnhorizont das verbindende Element der organisationalen Prozesse. Management wird in beiden Konzepten also als eine äußerst komplexe Aufgabe beschrieben, die nicht einfach durch hierarchische Vorgaben erfolgen kann, sondern vielmehr auf dem Etablieren eines von allen geteilten Verständnisses dessen beruht, was die Organisation leisten will bzw. wozu sie moralisch beauftragt ist.

Laloux beschreibt ausgehend von diesem Organisationsverständnis einige Optionen für gelingende „Praktiken der Selbstführung“, die starre Hierarchien entbehrlich machen. Zu nennen sind hier insbesondere der Grundgedanke, durch Beratungsprozesse eigenverantwortliches Handeln auf allen Hierarchieebenen zu ermöglichen, indem Mitarbeitende eigene Entscheidungen treffen, ihnen dabei aber abverlangt wird, sich mit allen relevanten AkteurInnen zu beraten, sowie das Prinzip der „umgekehrten Delegation“, bei dem nicht Aufgaben von „oben“ an die einzelnen Mitarbeitenden delegiert werden, sondern die Mitarbeitenden grundsätzlich eine umfassende Verantwortung für alle Entscheidungen in ihrem Bereich innehaben und selbst entscheiden, wann sieEntscheidungen an ihre Vorgesetzten abgeben.

Die beschriebenen Sichtweisen auf das Management von Organisationen lassen sich in hohem Maße in Einklang bringen mit den spezifischen Bedingungen des sozialen Sektors. Die Komplexität der Sachziele in der Sozialen Arbeit, die ambivalenten Anspruchs- und Interessensverhältnisse, die sich im sozialrechtlichen Leistungsdreieck widerspiegeln, und die Erkenntnis, dass aufgrund dieser Bedingungen ethische Reflexionsprozesse auf allen Ebenen fundamentale Bedeutung haben, deuten darauf hin, dass soziale Organisationen gefordert sind, Handlungsziele diskursiv zu verhandeln und methodische Vorgehensweisen flexibel und reflektiert zu nutzen. Daher lässt sich schon auf dieser theoretischen Ebene die Leitidee entwickeln, dass sich ein Management Sozialer Arbeit tendenziell auf wenig direktive Praktiken stützen muss, die den einzelnen Sozialarbeitenden große Freiräume für die Gestaltung der individuellen Handlungskontexte ermöglichen und die Steuerung der organisationalen Entwicklung vorwiegend in gemeinsamen, diskursiven Prozessen verankern. Im Zentrum aller Entscheidungsprozesse muss dabei ein gemeinsames Sinn- und Werteverständnis stehen.

Ein Modell des ethikbasierten Managements sozialer Organisationen

Um diese theoretischen Überlegungen hinsichtlich ihrer praktischen Umsetzungsmöglichkeiten zu überprüfen und hierdurch zu einer konkreteren Vorstellung ethikbasierter Organisationsgestaltung zu gelangen, wurde eine empirische Analyse zweier sozialer Träger durchgeführt. Die Decker Sozialraummanagement GmbH im Oberbergischen Kreis in Nordrhein-Westfalen – ein unabhängiger Träger der freien Jugendhilfe mit etwa 50 Mitarbeitenden – und das Heilpädagogium Schillerhain in der Pfalz – eine Organisation in Trägerschaft der Evangelischen Heimstiftung Pfalz mit etwa 200 Beschäftigten – wurden dabei beide in gewisser Weise als Best-Practice-Beispiele verstanden, da sie sich außergewöhnlich intensiv mit ihrem moralischen Handeln in Bezug auf die konkreten sozialarbeiterischen Interventionen wie auch die zugrunde liegende Organisationsstruktur auseinandersetzen.

Im Zusammenspiel der beschriebenen theoretischen Ansätze und der zentralen Motive, die sich in den Daten der empirischen Untersuchung zeigten, wurde ein Modell des ethikbasierten Managements sozialer Organisationen mit fünf Bereichen entwickelt (vgl. Abbildung 1). Das Management sozialer Organisationen ist demzufolge stets ausgehend von einem gemeinsamen ethischen Bezugsrahmen zu denken. Aus diesem leitet sich eine spezifische Organisationsstruktur ab, die ihre Realisation in kommunikativen Prozessen findet. Dabei baut die organisationale Wertschöpfung auf Prozessen der Personal- undOrganisationsentwicklung auf und die Elemente der Organisation sind eingebettet in eine organisationale Umwelt.

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Abbildung 1: Modell eines ethikbasierten Managements sozialer Organisationen; eigene Darstellung

1. Gemeinsamer ethischer Bezugsrahmen

Das ethische Fundament der sozialarbeiterischen Profession und die hiervon abgeleiteten ethisch begründeten Zielvorstellungen einzelner Organisationen und ihrer Mitglieder werden also als der Ausgangspunkt aller Überlegungen in Bezug auf das Management bzw. die Gestaltung der sozialen Einrichtungen verstanden. Die befragten MitarbeiterInnen der untersuchten sozialen Träger benennen einerseits Werte und Ziele für das sozialarbeiterische Handeln, die in den jeweiligen Organisationen geteilt werden. Soziale Arbeit soll demnach bedarfsorientierte Unterstützungsleistungen für ihre KlientInnen bieten und dabei ihre Selbstbestimmung fördern. Dies spiegelt Prinzipien wider, die in den Konzepten der Menschenwürde und der sozialen Gerechtigkeit gefasst sind. Anderseits nennen die Befragten aber auch Werte in Bezug auf die interne Zusammenarbeit, nämlich in erster Linie ein gemeinschaftliches Handeln auf der Basis von Vertrauen und gegenseitiger Wertschätzung. Es wird deutlich, dass eine auf ethischen Prämissen basierende Organisationsgestaltung aus zwei Richtungen gedacht werden muss. Soziale Organisationen müssen sowohl den Ansprüchen ihrer KlientInnen gerecht werden als auch ihre Mitarbeitenden selbst ethisch legitim behandeln. Sie haben nicht nur „extern“, „gesellschaftsbezogen“ eine Verantwortung, sondern ebenso „intern“, d. h. „mitarbeiterbezogen“.

Es schließt die Frage an, auf welche Art und Weise dafür gesorgt werden kann, dass moralische Prinzipien nicht nur individuelle Handlungsmaßstäbe einzelner Mitarbeitenderbleiben, sondern dass die Beschäftigten in einer Organisation tatsächlich nach gemeinsamen Grundprinzipien, insbesondere nach den im sozialarbeiterischen Ethikkodex verankerten Prinzipien handeln. Zimmerli und Aßländer beschreiben dies als die Frage, „wie eine Identifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit diesen Werten und Normen im Sinne einer ‚moral identity‘ erreicht werden kann.“ Die untersuchten Organisationen versuchen auf verschiedene Art und Weise, Prozesse einer gemeinsamen Sinnentwicklung und -identifikation zu steuern. So sind die organisationalen Werte sind im Heilpädagogium Schillerhain in einem Leitbild festgeschrieben, das als Orientierungspunkt und Kommunikationsgrundlage für ethische Diskurse verstanden wird. Die Decker Sozialraummanagement GmbH verzichtet demgegenüber bewusst auf ein Leitbild, da einem solchen nur eine begrenzte Wirkungsmacht zugesprochen wird und Werte stattdessen „lebendig“ in der Organisation gelebt werden sollen. In diesem Sinne verankern beideOrganisationen ihre moralischen Ansprüche dann auch in erster Linie in kommunikativen Prozessen, also etwa im wiederkehrenden Rekurs auf Organisationswerte in den alltäglichen Besprechungen, sowie in der vorbildhaften Wirkung organisationskulturell verankerter Praktiken, wobei insbesondere langjährig beschäftigte MitarbeiterInnen mit ihrem Handeln eine wichtige Vorbildfunktion einnehmen.

2. Organisationsstruktur

Ausgehend vom gemeinsamen ethischen Bezugsrahmen wird gemäß der modellhaften Vorstellung dann zunächst eine Struktur der organisationalen Zusammenarbeit entwickelt. In Bezug auf diese Struktur zeigte sich, dass beide untersuchten Einrichtungen versuchen, große Entscheidungsspielräume für die einzelnen Mitarbeitenden zu schaffen, um ein klientInnenzentriertes Handeln zu ermöglichen. Führungspersonen übernehmen die Entscheidungsverantwortung lediglich in einigen Bereichen, treffen etwa übergeordnete Richtungsentscheidungen sowie Personal- und Finanzentscheidungen, nehmen insbesondere aber auch Unterstützungs- und Beratungsfunktionen ein.

Während in der Decker Sozialraummanagement GmbH wenige Strukturen formalisiert festgelegt sind, um flexible Zusammenarbeit zu ermöglichen, grenzt das Heilpädagogium klare Verantwortungsbereiche voneinander ab, um die jeweilige Entscheidungsfreiheit der einzelnen Ebenen sicherzustellen. In beiden Organisationen wird aber versucht, eine enge Zusammenarbeit über die Ebenen hinweg sicherzustellen und dabei auch „bottom-up“-Prozesse zu ermöglichen. Derartige Kommunikationsprozesse „von unten“ sind für die Soziale Arbeit ausgesprochen relevant, damit die einzelnen Sozialarbeitenden ihre anwaltschaftliche Rolle in Bezug auf ihre KlientInnen wahrnehmen können. Zugleich ist aber im Hinblick auf die Gewährleistung sozialer Gerechtigkeit und die Sicherung von Menschenrechtsansprüchen von KlientInnen, die in der Gefahr stehen „durchs Raster zu fallen“, auch der Überblick von Führungspersonen von Bedeutung und kann auf „top-down“-Prozesse nicht gänzlich verzichtet werden, zumal der überwiegende Teil der Aufgaben auch schon im System des Sozialwesens „top-down“ von staatlichen Instanzen an die leistungserbringenden Organisationen delegiert wird.

3. Kommunikative Prozesse

Innerhalb der Organisationsstruktur findet die konkrete Ausgestaltung des organisationalen Handelns in beiden untersuchten Organisationen sowohl in formalen als auch in informellen Besprechungen statt. Im Sinne einer ebenenübergreifenden Zusammenarbeit wird ein großer Wert auf Kommunikation und Beratungsprozesse in allen Richtungen zur Vorbereitung eigenverantwortlicher Entscheidungen gelegt. Es sollen durch die Verteilung der Entscheidungsverantwortung grundsätzlich flexible Prozesse ermöglicht werden, zum Teil werden aber auch einzelne Kernprozesse definiert, um eine verlässliche Leistungserbringung zu gewährleisten.

4. Personal- und Organisationsentwicklung

Wie bisher schon deutlich wurde, gestalten beide untersuchten Organisationen ihre Prozesse derart, dass die einzelnen Mitarbeitenden in großen Räumen der Eigenverantwortung agieren können. Hiermit werden sie den Bedingungen Sozialer Arbeit gerecht, in der per se die persönlichen Eigenschaften und Verhaltensweisen einzelner Beschäftigter eine große Rolle in der Leistungserbringung spielen. Damit das eigenverantwortliche Handeln zu guten, d. h. professionsethisch wünschenswertenErgebnissen führt, müssen die Beschäftigten jedoch befähigt werden, ihre Verantwortung auszufüllen. Dies geschieht in den Organisationen in erster Linie durch das Anregen und Fördern individueller und kollektiver Reflexionsprozesse und durch die Ausgestaltung einer offenen Feedbackkultur, die direkte Rückmeldungen in allen Richtungen ermöglicht. Dies wird zugleich auch zur wesentlichen Grundlage der organisationalen Qualitätssicherung.

5. Umwelt / Außenbezüge

Im Sinne einer systemischen Betrachtungsweise muss sich ein Modell der Organisationsgestaltung schließlich ohne Frage auch damit beschäftigten, wie eine Organisation in ihre Umwelt eingebunden ist. Dabei zeigte sich, dass insbesondere gesetzliche und finanzielle Rahmenbedingungen und Vorgaben des Jugendamts einen großen Einfluss auf das Handeln der beiden Organisationen haben und zum Teil zu Faktorenwerden, die das flexible und eigenverantwortliche Handeln der Professionellen einschränken. Daher versuchen die Organisationen ausgehend von ihren eigenen Überzeugungen einen Einfluss auf ihre organisationale Umwelt auszuüben.

Fazit und Handlungsempfehlungen

Als Ziel dieses Beitrags wurde anfangs die Beantwortung der Frage definiert, wie das Management sozialer Organisationen von ihrem professionsethischen Fundament her gedacht werden kann. Aus den in aller Kürze geschilderten theoretischen Ansätzen und dem Einblick in die Strukturen und Praktiken der untersuchten Organisationen lassen sich diesbezüglich einige Schlussfolgerungen ziehen:

Das zentrale Plädoyer dieses Beitrags ist es, das professionsethische Fundament der Sozialen Arbeit und seine Konkretisierung hinsichtlich der Sinn- und Wertevorstellungen einer Organisation bewusst als den Ausgangspunkt der Gestaltung aller Strukturen und Praktiken sozialer Träger anzusehen. Ob es hierbei hilfreich ist, Grundwerte in einem Leitbild schriftlich zu definieren, oder ob hierauf verzichtet wird, um das Entstehen dogmatischer, von der tatsächlichen Alltagspraxis abgekoppelter Vorgaben zu verhindern, bleibt eine Frage, die im jeweiligen organisationalen Kontext beantwortet werden muss. In jedem Fall sollten die ethischen Prämissen jedoch in umfangreichen Kommunikationsprozessen wie auch in organisationskulturellen Elementen verankert werden, damit sie für die konkrete Praxis bedeutsam sein können. Dies kann beispielsweise dadurch geschehen, dass in Besprechungen die zugrundeliegenden Wertvorstellungen immer wieder zum Thema gemacht werden.

In Bezug auf die strukturelle Ausgestaltung von Organisationen der Sozialen Arbeit deutet die Professionsethik darauf hin, dass angesichts der Pluralität sozialarbeiterischer Fälle und des Ziels, die Selbstbestimmung der KlientInnen zu fördern, ein weitreichend eigenverantwortliches Handeln der einzelnen SozialarbeiterInnen auf der Handlungsebene ermöglicht werden sollte. Gleichzeitig wurde jedoch auch deutlich, wie wichtig die übergeordnete Perspektive und die richtungsweisende Funktion von Führungskräften sind.LeiterInnen sollten dabei aber primär unterstützende und beratende Funktionen ausfüllen und soziale Organisationen sollten Wege suchen, wie eine intensive Zusammenarbeit über die Grenzen der verschiedenen Ebenen und Bereiche hinweg stattfinden kann und dabei flexible Prozesse in alle Richtungen, insbesondere auch „bottom-up-Prozesse ermöglicht werden können. Hierfür sind umfangreiche formale und informelle Besprechungsstrukturenelementar. Zur Grundlage für die persönliche und gemeinsame Entwicklung und die Garantie einer guten Qualität der professionellen Leistungserbringung werden die Verankerung individueller und kollektiver ethischer Reflexionsprozesse im organisationalen Alltag, das Einfordern gegenseitiger Beratung als Grundlage für Entscheidungsprozesse und das Fördern einer offenen Feedbackkultur.

Die hier recht allgemein gehaltenen Handlungsempfehlungen bedürfen zweifelsohne einer Konkretisierung durch die Anwendung, Überprüfung und Weiterentwicklung in der Praxis. Hierzu und zu dem Wagnis, ethische Überlegungen konsequent zur Grundlage aller Organisations- und Managementprozesse zu machen, möchte dieser Beitrag ermutigen. Das dargestellte Modell kann dabei eine Perspektive auf die wesentlichen Bereiche bieten, die im Hinblick auf eine ethikbasierte Gestaltung sozialer Organisationen Beachtung finden sollten.

 

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