Management von Flüchtlingsunterkünften: Flexibilität und Führung sind gefragt

In Berlin werden im Jahr 2015 rund 75.000 Geflüchtete angekommen sein; bundesweit geht man von einer Million Menschen aus, die in Deutschland Zuflucht vor Krieg, Gewalt und Terror gesucht haben. In Berlin werden die neu angekommenen Menschen auf derzeit rund 100 Notunterkünfte verteilt, nach Klärung ihres aufenthaltsrechtlichen Status werden sie in der Regel  auf sog. Gemeinschaftsunterkünfte verteilt,  wobei der Anteil derer, die  lange – zum Teil mehrere Monate –  in Notunterkünften verbleiben müssem, mangels ausreichender Kapazitäten in Gemeinschaftsunterkünften immer größer wird.  Die Unterbringung der Geflüchteten stellt nicht nur die Ämter und Behörden – in Berlin beispielsweise das Landesamt für Gesundheit und Soziales (LaGeSo), das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF), Senats- und Bezirksverwaltungen – vor große Herausforderungen, sondern vor allem  auch die Träger bzw. Betreiber dieser Einrichtungen.

Folgende Anforderungen an das Management der Betreiberorganisationen stechen dabei besonders heraus:

• Personal: Mitarbeitende müssen  kurzfristig akquiriert, Stellen oft von „jetzt auf gleich“ besetzt  werden, da die Beauftragung seitens der zuständigen Behörde in der Regel kurzfristig erfolgt. Mittags erfolgt der Anruf des LaGeSo – ab abends soll die Unterbringung von mehreren hundert Geflüchteten organisiert sein – in Berlin kein Einzelfall, sondern die Regel. Die Träger betreiben deshalb schon häufig „Personalsuche auf Vorrat“ und sie bedienen sich dabei immer häufiger auch der viralen Kraft sozialer Netzwerke: Die relevanten Gruppen bei Facebook und Co. sind voll von Jobangeboten in der Flüchtlingsarbeit. Der enorme Fachkräftemangel verschärft den Wettbewerb um geeignete Mitarbeiter – der Arbeitsmarkt ist quasi leergefegt. Hieraus ergeben sich allerdings auch große Chancen für Quereinsteiger. In Berlin startet derzeit der erste Ausbildungslehrgang zum „Flüchtlingshelfer“ (http://www.garageberlin.de/garage-fluechtlingshelfer/). Eine enorme Bedeutung kommt in dieser Situation aber auch der Werbung und Einbindung von Freiwilligen zu: Ohne die zahlreichen ehrenamtlichen Helferinnen und Helfer wäre das System der Betreuung und Unterbringung von Geflüchteten schon längst kollabiert. Kompetenzen im Bereich des „Freiwilligenmanagements“ sind daher in der aktuellen Situation ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Sozialorganisationen, die sich in der Flüchtlingsarbeit engagieren.
• Organisation der Abläufe: die Organisationsentwicklung der Träger wird durch derzeitigen Rahmenbedingungen vor große Herausforderungen gestellt. Aufträge werden kurzfristig erteilt, fast jeden Tag ändern sich Rahmenbedingungen (in Berlin wertet eine „Task-Force“ bei der Senatsverwaltung mehrmals täglich die Lage aus, bewertet den täglichen Zugang neuer Flüchtlinge und trifft darauf hin kurzfristig umsetzbare Standort- und Trägerentscheidungen bezgl. des Betriebs von Unterkünften.) Die Fluktuation bei den Bewohnern der Notunterkünfte ist enorm – dies ist dem recht komplizierten Registrierungsverfahren in Deutschland geschuldet -, was die Planbarkeit von Arbeit und Alltag sehr beeinflusst. Erschwerend kommt hinzu, dass (zumindest in Berlin) ein  unkoordiniertes, zum Teil chaotisches Verwaltungshandeln einen ordnungsgemäßen Betrieb erheblich behindert.
• Räume: bei der Einrichtung von Notunterkünften haben die Betreiber keinen  Einfluss auf die Räumlichkeiten.  Es werden  Turnhallen, Lager- oder Messehallen, bei Gemeinschaftsunterkünften häufig auch leerstehende Gewerbeflächen beschlagnahmt. Räume, die eigentlich  nicht für Wohnzwecke geschaffen wurden – aber mit ebensolchen Auflagen (Sanitärräume, Brandschutz etc.)  belegt werden.
• Finanzen: Der vorgegebene (nicht verhandelte)  Kostensatz liegt an der absoluten  „Schmerzgrenze“. Betreiber von Notunterkünften erhalten in Berlin € 15.- pro Tag für die Unterbringung und Betreuung eines Geflüchteten. Hinzu kommt eine Essenpauschale von € 10.- pro Mensch und Tag.  Von der Pauschale müssen Personal, Verwaltung, alle Angelegenheiten des täglichen Lebens und vor allem auch die Sicherheitsdienstleister („Security“) für die Unterkunft bezahlt werden. Für die Betreiber bedrohlich: sie müssen bereit und in der Lage sein, ihre Leistungen lange, z.T . mehrere Monate, vorzufinanzieren,  so dass sich erhebliche Aussenstände ansammeln. Bei größeren Flüchtlingseinrichtungen ist man schnell schon mal bei einer bis 1,5 Millionen Euro  „offenen Forderungen“ gegenüber dem Lageso. Das schafft nicht jeder.
• Kooperationen: Den Partnern im Sozialraum muss einiges abverlangt werden: Schulen, Kirchengemeinden,Kitas, Jugend- und Nachbarschaftseinrichtungen sind gefordert, damit Integration mittelfristig gelingen kann – den Betreibern kommt hier eine zentrale Moderatorenrolle zu.

 

Für die Leitung und das Management sozialer Organisationen, die Unterkünfte für Geflüchtete betreiben, ist es in dieser Situation wichtig Klarheit über den „Kontext“ und die Rahmenbedingungen  ihrer Arbeit herzustellen. Denn: verschiedene Kontexte und verschiedene Rahmenbedingungen erfordern vollkommen unterschiedliche Management- und Führungskompetenzen.  Hilfreich ist hier das Modell „Balanced Environment“, das der Berliner Management- und Unternehmensberater  Oliver Schmidt auf der Seite http://www.andersberater.de vorgestellt hat. Er unterscheidet vier verschiedene „Situationen“:

• einfache Situationen: Diese zeichnen sich aus durch „stabile Rahmenbedingungen“ und sich wiederholende Abläufe. Wir können einschätzen, was von uns verlangt wird und wie das Ergebnis aussehen muss. Und wir kennen (und können) den Weg dorthin. Die Managementaufgabe lautet: einordnen – loslegen – kontrollieren. Klassisches Management mit dem Ziel der Schaffung und Optimierung bewährter Abläufe. Für die meisten Träger ist der Betrieb einer Notunterkunft neu, trotzdem können erfahrene Organisationen bewährte Prozesse, vom Betrieb einer Großküche über interne und externe Kommunikationsprozesse bis hin zu klassischem Qualitätsmanagement in die neue Aufgabe einbringen. Ziel ungeordneter Organisationen ist immer die möglichst schnelle Etablierung stabiler Abläufe.

• komplizierte Situationen: Hier finden wir ebenfalls meist stabile Rahmenbedingungen vor, aber: Da es sich nicht um Wiederholungen, sondern um einmalige Probleme handelt, werden Experten gebraucht (das kennt jeder, der schon mal miterlebt hat, dass das interne IT-Netzwerk zusammengebrochen ist.). Die Herausforderung für den Betreiber einer Flüchtlingsunterkunft besteht also darin, mit Experten ein funktionierendes System aufzubauen, und dabei die Kosten nicht außer Acht zu lassen: Personalmanagement, Buchführung, IT, Hauswirtschaft und Haustechnik etc.

• komplexe Situationen: Hier haben wir es mit dynamischen Rahmenbedingungen zu tun. Flexibilität und Anpassung in allen Arbeitsfeldern sind erforderlich; neue Modelle und Konzepte  müssen entwickelt werden. Ziel: Entwicklung. Oliver Schmidt beschreibt treffend: „In komplexen Situationen ist Zukunft nicht vorhersagbar, denn erstens sind die Fragestellungen vielschichtig und zweitens ändern sich Rahmenbedingungen so dynamisch wie ein Wasserstrudel. Entwickelt ein Sozialunternehmen beispielsweise ein neues Geschäftsfeld, hat es plötzlich viele Fragen zu beantworten. Finanzielle, organisatorische, juristische und persönliche Aspekte sind ineinander verwoben und die Beantwortung einer Frage beeinflusst alle anderen. Die Randbedingungen dieses Szenarios sind zudem dynamisch, Märkte werden durch technische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends beeinflusst und manchmal durcheinander gewirbelt. (…)Für neue Geschäftsmodelle und Herausforderungen gibt es keine exakten Vorlagen oder Schablonen.“ Das bedeutet, die Einrichtung und der Betrieb einer Flüchtlingsunterkunft ist immer auch ein Experiment, ein Prototyp. Der Gewinn muss darin bestehen, dass nicht nur der Betreiber, sondern auch potentielle Konkurrenten, Partner und Behörden aus diesen Vorgängen lernen können. Hierin liegt ein Kern der Sozialwirtschaft in Abgrenzung zur klassischen Wirtschaft, dass Markthürden, beispielsweise durch Know How, niedrig gehalten werden im Sinne einer gesellschaftlichen Entwicklung.

• chaotische Situationen: Das sind hochdynamische Situationen in einer chaotischen Umgebung. Nichts ist vorhersehbar; Führungsstärke und Leadership sind gefragt. Schmidt: „.Im Chaos ist Führungsstärke gefragt, denn wenn es brennt, sollte vor allem jemand da sein, der die Nerven behält. Im Chaos gilt es möglichst schnell die Situation in Ordnung zu bringen. Im Chaos beweisen sich aber nicht nur Führungspersönlichkeiten, hier zeigt sich auch, wer bereit und in der Lage ist, Kommandos zu folgen. Führungskultur entsteht und beweist sich im Chaos und manchmal werden hier sorgfältig entworfene Organigramme auf den Kopf gestellt. Ziel dieser Phase ist die Führung aus dem Chaos heraus.

 

Betreiber und Träger von Not- und Gemeinschaftsunterkünften für Geflüchtete arbeiten  in der Regel in komplexen und chaotischen Situationen. Die zentralen Anforderungen an die Leitung und das Management dieser Sozialunternehmen ergeben sich aus dem Modell „Balanced Environment“: Das Chaos langsam, sicher und durch erfahrene Führung in eine funktionierende Ordnung zu verwandeln.

• Führung: es braucht klare Strukturen vor Ort, Zuständigkeiten müssen geregelt sein, Es s braucht Entscheidungskompetenz vor Ort und Bevollmächtigiung hierfür durch die oberste Leitung im Träger; „Notfallpläne“ müssen für alle zugänglich und verständlich sein – eine banal klingende, aber oft schwer umsetzbare Anforderung auch an die Organisation der internen Kommunikation beim Träger.
• es braucht Flexibilität sowohl vor Ort, als auch im Träger selbst, v.a. die  Bereitschaft und die Fähigkeit schnell auf sich verändernde Anforderungen zu reagieren und  Bereitschaft bewährte Strukturen, Abläufe und Hierachien für neue Aufgaben zeitweise  ausser Kraft zu setzen (oder zumindest zu hinterfragen).

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Dieser Beitrag wurde geschrieben für die Zeitschrift „Sozialwirtschaft aktuell“  – ich freue mich über Beachtung dieser Publikation.